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Claves para plantar cara a la disrupción sectorial

  • Estrategias digitales

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Muchas empresas están viviendo una disrupción sectorial y otras son susceptibles de experimentarla en el futuro. Cada sector se encuentra en una etapa disruptiva que exige una respuesta estratégica para no ser una organización que sobreviva, sino un proyecto que lidere y crezca en el mercado.

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Ayer recogíamos un informe de Accenture que sostiene que actualmente casi dos tercios, el 63%, de las compañías, se enfrenta a altos niveles de disrupción y que el 44% de las empresas muestran una alta posibilidad de experimentar disrupción en el futuro.

En ese documento la firma asegura que la disrupción no algo fuera de control, sino que tiene un patrón identificable y comprensible, por lo que las empresas pueden tomar decisiones y actuar. La multinacional establece cuatro etapas de la disrupción: durabilidad, vulnerabilidad, volatilidad y viabilidad, de las que ofrecimos una aproximación. 

Básicamente, en la primera la disrupción es evidente pero no una amenaza para la supervivencia de una prensa; en la segunda es moderada, pero puede haber una disrupción a futuro; en la tercera hay riesgo de disrupción violenta y repentina y las fortalezas se pueden convertir en debilidades, y en la última la disrupción es una constante.

¿Cómo reaccionar en función de cada etapa?
Cada etapa disruptiva también requiere de una respuesta estratégica diferente, según este estudio:

En la etapa de durabilidad, las compañías deben reinventar su business legacy en vez de centrarse en preservarlo. Ello implica tomar los pasos necesarios para mantener el liderazgo en costes en su core business, y ofrecer productos y servicios más relevantes a sus consumidores como puede ser, por ejemplo, producir no solo más barato sino mejor.

En el periodo de vulnerabilidad, las compañías deben preocuparse de hacer más productivo su business legacy, para ser capaces de desarrollar y aprovechar innovaciones venideras, tanto las propias como las de los competidores. Una forma de lograrlo sería, por ejemplo, reduciendo su dependencia de activos fijos y monetizando activos infrautilizados.

En la etapa de volatilidad, la única forma de sobrevivir es cambiando de manera decidida e inteligente. Las compañías deben transformar radicalmente su empresa, a la vez que van escalando nuevos negocios. Sin embargo, la velocidad a la que pivoten también es importante: si es demasiado rápido, pueden sufrir efectos negativos en términos financieros, y si es demasiado lento, corren el riesgo de quedar obsoletas.

En el periodo de viabilidad, las compañías necesitan adoptar un estado de innovación constante. Ello implica aumentar la oferta de innovaciones para consumidores existentes y la expansión, de manera decidida, hacia mercados desconocidos o adyacentes, sacando partido de la fortaleza del core business revitalizado por la innovación.