'Como compañía privada, tomamos decisiones a largo plazo; si no, no podríamos hacerlo', Ricardo Labarga, DELL EMC

¿Cuál es la situación de la compañía en España, un año después de la fusión?

La fusión ha sido un éxito a nivel mundial. Estamos creciendo, en negocio y en personal, tanto internacionalmente como en España, lo que demuestra claramente que la fusión ha sido un éxito. También lo ha sido por el reconocimiento de nuestros clientes. Estamos obteniendo máximos niveles desde el punto de vista de reconocimiento por parte de nuestros clientes, estamos creciendo en la medición del número de clientes que nos recomendarían a otros clientes, y estamos aumentando la venta cruzada en los clientes de Dell de productos de infraestructura de EMC y en los clientes de EMC con servidores y equipamiento del puesto de trabajo.

Por otro lado, desde el punto de vista de satisfacción interna, hemos trabajado mucho en la integración de los equipos para que ya estén funcionando como una única fuerza de ventas, tanto desde el punto de vista de herramientas como de equipos comerciales.

 

 

El mercado y los clientes, ¿tienen clara la nueva organización?

Tenemos dos marcas: Dell, para todo lo que tiene que ver con el puesto de cliente y Dell EMC para todo lo demás, no creo que eso pueda crear confusión en el mercado, pero yo sí suelo explicar en las reuniones la diferencia entre Commercial y Enterprise. Se trata de una división por clientes. Todos los comerciales venden todos los productos de Dell EMC y de Dell Technologies en sus clientes. La diferencia está en el tipo de cliente, y el cliente Enterprise son las grandes empresas internacionales con presencia en los diferentes países. Commercial es todo lo demás, todo el resto del sector privado y el Sector Público.

 

¿Cómo se reparte el negocio entre ambas áreas?

Aproximadamente, a nivel mundial, Commercial es un 70% y Enterprise un 30%, algo que también se refleja en España.

 

Tanto para unos como para otros, el mensaje de Dell EMC gira en torno a la Transformación Digital, que, en el caso de su compañía, tras la fusión, significa…

Es un mensaje muy completo. No vamos a hablar del pasado, donde podía quedar algún área sin presencia. Ahora no nos falta ni una sola pieza. Cuando Michael Dell toma la decisión quiere convertirse, y ya lo somos, en la principal compañía de IT en el mundo de la infraestructura. Si vemos los movimientos en conjunto, desinvierte de aquello que no está centrado en la infraestructura, vende la división de servicios más cercana al desarrollo de aplicaciones, proveniente de la compra de Perot, y realiza otras desinversiones alejadas de la infraestructura, e invierte en todo lo que tenga que ver con ésta. Por eso, tenemos un mensaje reforzado. Nuestro mensaje principal es Better Together. Somos capaces de cubrir cada una de las áreas de Transformación Digital de nuestros clientes, pero, además, si lo hacemos conjuntamente, somos capaces de integrarlo mejor que si lo hacemos de forma individual, porque tenemos la integración en casa. Y nos pasa con el resto de componentes de Dell Technologies, con VMware, Pivotal, RSA… todos los elementos se integran muy bien en nuestro mensaje de Transformación Digital en tres áreas: transformación del puesto de trabajo, de la fuerza de trabajo; transformación de la TI, transformación del centro de datos, entendiendo éste no como algo entre cuatro paredes, sino integrando la cloud también; y transformación de la seguridad, complementando Securworks con RSA para darnos la capacidad de securizarlo todo.

 

Uno de los mensajes más claros de Michael Dell en los últimos tiempos es la ventaja de la compañía por permanecer en manos privadas, frente a otras, que cotizan en Bolsa. ¿Qué permite esto a la empresa que no pueden hacer otras por estar cotizadas?

Nos permite trabajar en el largo plazo, no tenemos que dar cuenta trimestral de los resultados. Esto permite a Michael Dell tomar decisiones hoy pensando en el largo plazo que, si no, sería imposible. Esto nos permitió, hace algo más de un año, con un mercado decreciente a nivel mundial, tomar medidas de contratación propias de otra situación. Esto, en una compañía cotizada, no sería posible. Michael Dell se permite hacer inversiones hoy que le den resultado en el largo plazo sin tener que dar cuentas a nadie de esas inversiones. Ésa es la ventaja fundamental.

¿Estando en Bolsa es imposible tener una estrategia a largo plazo consistente?

Es muy difícil, porque hay muchos movimientos cuya interpretación negativa en el corto plazo, pueden provocar un ataque a la acción o que las valoraciones de los analistas no sean las correctas. Puedes ver como toma de decisiones, que crees que son buenas en el largo plazo, puedan verse coartadas por las explicaciones trimestrales ante los accionistas.

 

 Y se decide crear “la mayor compañía de infraestructura IT” en un momento en que el resto de compañías decide hacer lo contrario. ¿Por qué?

Precisamente, porque somos una empresa privada que no tiene que dar cuentas a nadie, lo que permite hacer a Michael Dell lo que cree que es mejor. Y no solo porque lo crea en un aspecto teórico, sino porque piensa que nuestros clientes lo consideran una ventaja. Si recuerdas, al poco de anunciar la operación, se preguntó a los clientes de ambas compañías y a los comunes, si esta fusión era buena. Mayoritariamente, más del 80%, opinaron que era buena porque podrían tener una compañía que fuera capaz de dar soluciones a sus retos en los procesos de Transformación Digital. No tener que partir compañías artificialmente para dar resultados por separado, ligado a la presión de dar cuenta a los accionistas trimestralmente, es lo que permite tomar decisiones que son buenas para la compañía, y así lo valoran los clientes.

 

Volviendo a la Transformación Digital, que la compañía divide en tres grandes áreas, ¿cómo de avanzado está el mercado español en este proceso? ¿Destaca alguna de las tres áreas sobre las otras?

No tenemos datos específicos de España, pero mi impresión es que no estamos muy alejados de los datos mundiales. Si lo ligo con las últimas tendencias de Gartner, que habla del CIO como un aportador de valor y no como un delivery, vemos que, en todos los sectores, todos los CIO y los responsables de TI están viendo la necesidad de impulsar el negocio. Y esto les permite obtener presupuestos extraordinarios, porque, hoy, no es que las TI acompañen al negocio, sino que son el negocio en sí mismo. El objetivo de todas que, en breve, el 20% del negocio sea digital. ¿Dónde están más avanzadas? Quizá en la transformación del puesto de trabajo, que es donde vemos más avances por necesidad. Por una parte, retener talento y, por otra, atraer talento. No puedes atraer talento de la generación actual con herramientas que no estén a la altura de las que ellos están acostumbrados. Esta necesidad de atraer y retener talento te obligan a pensar en nuevos dispositivos y formas de entender el trabajo, como una actividad, no como un lugar en el que estar, es lo que está haciendo avanzar esta área. Otras muchas están avanzando en el área del centro de datos, sobre todo compañías medianas muy ágiles a la hora de tomar decisiones y muy ligadas, desde su nacimiento, a lo digital. Ahí también vemos un avance rápido. Pero, lo cierto, es que la Transformación Digital es la responsabilidad de los clientes, no la nuestra. Nosotros podemos ayudarles a través de estas tres áreas de inversión a que consigan los objetivos de transformación que necesitan sus compañías.

 

Pero esta Transformación tienen que hacerla los CIO con un 80 por ciento de su presupuesto ligado a lo que tienen, no a la innovación…

Estamos viendo muchos que están consiguiendo “presupuesto extra porque están empujando mucho. Muchos están en el Comité de Dirección, si bien, según Gartner, el CIO es el puesto que menos dura en el Comité de Dirección, de media 5 años. Es un puesto crítico, pero también de riesgo, sobre todo si no empuja la Transformación Digital en su compañía, porque aporta negocio, valor y diferenciación. Estamos viendo muchos CIO que ya no hablan de tecnología, sino de aportación de valor; y que quieren ser vistos como una parte fundamental de la estrategia de la compañía para hacer negocios de forma digital.

 

Pero ¿a estas alturas todavía existen frenos para la Transformación Digital en las compañías?

Hay un freno claro: el CEO. El CEO debe estar convencido de que, o se transforma, o tiene un riesgo importante. Nosotros hicimos una encuesta en la que se ve que el porcentaje de CEO preocupados por la competencia de startups que surgen en su sector supera el 50%. En ese porcentaje que no es más difícil que el CIO pueda aportar con la Transformación Digital. Estas compañías están en riesgo no por no transformarse, sino porque hay competidores que juegan con herramientas más avanzadas. Por suerte, cada vez hay menos.

 

Uno de los últimos anuncios de la compañía ha sido la estrategia de IoT. ¿Cómo se integra IoT en la visión de esta Transformación Digital?

Nuevamente con IoT, puedes decir que vas a hacer, o demostrarlo, y Michael Dell ha hecho una inversión milmillonaria en IoT. Nosotros empezamos a trabajar en IoT en la parte de gateways. De hecho, tenemos una familia completa que usamos en entornos industriales. En ellos integramos una parte de inteligencia proveniente de la compra, en su momento, de Statistica, porque, pese a la desinversión posterior, hemos hecho muchos desarrollos sobre este software. Nuestros gateways permiten la distinción de datos y no mandar todos los datos a los servidores, sino solo una parte. Esto nos permitió montar un ecosistema de conocimiento alrededor de IoT. Además, hay otra parte crítica, el proceso de la información, y ahí toda la gama de servidores, sobre todo la antigua gama C, orientadas al cálculo y a HPC, nos ayudan mucho, al igual que el almacenamiento. Por tanto, todo el ecosistema, que ya teníamos, lo reforzamos ahora con la inversión realizada por Michael Dell. El objetivo es montar una línea de negocio en IoT muy potente.

 

Pero ¿hay negocio en IoT en este momento?

Sí, un negocio fuerte, no solo en el mundo del gateway. Es un negocio muy fragmentado, sin un líder claro, pero muy ligado a la infraestructura y, por tanto, una de las áreas de inversión de Dell EMC y Dell Technologies.

 

Ampliando el foco, ¿cómo valora el mercado en este momento?

Creo que es un mercado en expansión. No tenemos los datos finales, pero cada vez más estamos viendo que los clientes están más interesados en más áreas del negocio. Antes, con una oferta más reducida, teníamos menos áreas de las que hablar con los clientes. Ahora, tenemos más áreas, y los clientes cada día las incrementan. Muchos clientes quieren hablar de IoT, de Machine Learning, de Transformación del puesto de trabajo… antes ibas a ver un cliente y hablabas de un tema, y ahora son muchos temas y en todos tienen interés. Estamos viendo que, cada vez más, los responsables de TI quieren tener conversaciones que abarquen toda la Transformación Digital con compañías como la nuestra. Nos encontramos que el presupuesto dedicado a mantener la infraestructura propia se incrementa, en algunos casos, con otro presupuesto que viene de lo que se gastaban las empresas en el llamado Shadow IT. Si los CIO son capaces de hacerse con ese presupuesto y aportar valor, veríamos un mercado todavía más expansivo.

 

Enfrentándose a compañías diferentes en negocios diferentes. ¿Es más fácil competir así?

Sí, porque no hay un aspecto de la Transformación Digital, más allá del desarrollo de aplicaciones, para el que no tengamos una solución que trabaje con otra solución de Dell Technologies. Somos la única compañía que puede hacer preguntas abiertas al cliente y, en función de su respuesta, ser capaces de aportarles valor. Desde el punto de vista interno, tiene una desventaja significativa: ser capaz de conocer todas las soluciones de que disponemos. Para ello, hemos reforzado los comerciales especialistas. En Dell EMC, cada cuenta tiene un comercial que se ve reforzado por comerciales especialistas en su materia tecnológica que puede poner delante del cliente en función de cómo evolucionan las necesidades de éste.

 

¿Qué objetivos se plantean para 2018?

Lo principal, la consolidación. En un año hemos hecho un gran trabajo de integración, pero todavía quedan algunas piezas por ajustar. Queremos, por tanto, repetir el año que viene y seguir mejorando la opinión de los clientes sobre nosotros.

 

Por último, ¿qué podemos adelantar del Dell EMC Fórum 2017?

Lo principal es que acudan masivamente clientes y partners, porque el mensaje es el mismo para ambos. Además, queremos que acudan desde distintos departamentos, porque tendremos sesiones paralelas que interesaran a diferentes perfiles. Lo que les vamos a contar es nuestra aproximación a la transformación de la fuerza de trabajo, de las TI y de la seguridad, y cómo esto se engloba en su Transformación Digital. Les mostraremos lo que estamos haciendo, dónde estamos invirtiendo, dónde estamos innovando y qué nuevas soluciones tenemos para cada uno de estos aspectos. Y, básicamente, vamos a tener un espacio para que puedan hablar los clientes, además de los que suban al escenario a contar su experiencia.

 

Esta entrevista forma parte del contenido de IT User 29. Puedes descargarte la revista, de forma gratuita, en este enlace.