“Con la IA, los CIO deben definir casos de uso que aporten un beneficio tangible a la organización”, Shibani Ahuja, Salesforce

Recientemente se incorporaba a Salesforce después de haber estado en otras posiciones de responsabilidad en sectores más tradicionales que el de TI, como son Banca y Seguros. ¿Qué supone este cambio para usted y qué le aporta para sus nuevas responsabilidades?

Antes de trabajar en Salesforce lo hacía en TD Bank como responsable de la plataforma para la compra de TI del banco a nivel mundial. Se trata de una organización de 95.000 personas que tenía una gran relación con Salesforce, y donde estábamos impulsando la transformación digital, la seguridad y la estabilidad de toda la infraestructura tecnológica. Desde esa posición tenía una clara visión de cómo Salesforce ayuda a los clientes en su viaje, colocándoles en el centro de todo, y ayudándoles a crear una plataforma completa para la interacción con el cliente desde la que se puede profundizar en la personalización de esta relación. De hecho, empezamos la relación de manera puntual y fuimos agregando elementos y valor para permitir una personalización a gran escala que nos permitió seguir creciendo. Y todo eso antes del anuncio de Agentforce.

Ahora, he llegado a una posición con una función muy particular, porque no existía hasta la fecha. Mi objetivo aquí es impulsar la estrategia de comercialización de la plataforma reforzando las relaciones con los CIO, por lo que cuanto más entienda qué capacidades y valor comercial les permiten desbloquear su tecnología, mejor podré ayudarles a hacerlo. Esto se traduce en dos vías de trabajo. Primero, estamos cambiando la organización de ventas de Salesforce, muy acostumbrada a relacionarse con el área comercial de los clientes, para que pueda pivotar y prepararse para tener conversaciones con la audiencia tecnológica, incluso más allá del CIO, con otros contactos de su equipo, porque en una empresa como en la que estaba yo, el CIO no lo controla todo, sino que tiene un grupo de personas y perfiles que realiza toda esta gestión. En segundo lugar, quiero aprovechar mi propia experiencia, mi historia de éxito como cliente, para ayudar al equipo de ventas aportando mi conocimiento y todo lo que aprendí implementando la tecnología.

 

Desde esa perspectiva apoyada en su experiencia, ¿en qué punto real de transformación se encuentran las organizaciones? ¿Cree que Banca y Seguros, por ejemplo, están mucho más avanzados que otros verticales de negocio?

Creo que las empresas han avanzado mucho en su transformación, pero no sé si estos u otras verticales en segmentos regulados lo han hecho más o menos. Sin embargo, estoy tratando de impulsar dentro de la organización dejar de fijarnos tanto en el sector de negocio o en el tamaño de empresa, sino que deberíamos empezar a mirar cuáles son las prioridades estratégicas del cliente y cuáles son los resultados comerciales que están tratando de impulsar las organizaciones.

 

¿Cuáles son las palancas que mueven esta transformación?

La velocidad de respuesta, el coste, la reducción de riesgos… pero hay que analizar el perfil de cada empresa, hacia dónde quieren ir o el perfil de las personas que toman las decisiones. Por ejemplo, puedes poner un perfil muy innovador al frente de una organización en un segmento muy regulado, como la Banca, pero eso no quiere decir que se incremente el impulso innovador, porque las prioridades de un CIO en un banco son muy diferentes. En cualquier caso, hemos alcanzado un nivel en la curva de madurez agéntica en la que no obligamos a las empresas, a los CIO, a situarse en el extremo máximo de innovación. Podemos hablar de un nivel inicial, como pueden ser los bots de los chats, y sobre eso hay varios niveles y, en función de las prioridades y el nivel de comodidad de las organizaciones, así como su tolerancia al riesgo, puede situarse donde quieran. Es más, de hecho, este modelo es escalable y no depende del sector o del tamaño de la organización.

 

Pero sí depende, por ejemplo, de los presupuestos…

Sí, cierto, pero en modelos de consumo como los que estamos promoviendo, pagando por lo que se consuma, lo que tienen que definir las empresas son los casos de uso que quieren activar, pero no cualquier caso de uso, sino aquellos que aporten un beneficio tangible a la organización. Una vez que lo defines y empiezas a consumir recursos es cuando realmente puedes cuantificar el beneficio real.

 

Hablando de los agentes de IA, ¿son los CIO conscientes de lo que les pueden aportar o necesitan orientación en cuanto a lo que pueden obtener con su implementación?

Desde esta posición trato con muchos CIO, tanto de manera personal como en reuniones de grupo, y me he dado cuenta de que realmente no están pensado directamente en IA, sino en evolucionar en el trabajo digital, en establecer proyectos de transformación para los próximos años. Además, me he dado cuenta de que cuanto más grande es una organización, menos centrado en los detalles está el CIO, porque delega en las personas de su estructura dentro de la organización que sí son los que se encargan del detalle técnico en cada caso. En cambio, en una organización más pequeña, sí necesita estar pendiente de cada detalle, porque el equipo con el que cuenta es menos extenso. Por tanto, no deberíamos asumir que los CIO están todos al mismo nivel de evolución y de conocimiento, y debemos ayudarles a avanzar hacia el futuro.

 

Pero sí son los encargados de hablar de IA al resto de directivos de las organizaciones. ¿Cómo pueden ayudarles en esta tarea?

En este momento, nuestra gran oportunidad es preparar a los CIO, y con la plataforma de Salesforce estamos haciéndolo. Les ofrecemos piezas para poder armar su propia estrategia de agentes, y necesitamos explicarles cómo hacerlo, cómo aprovechar cada uno de los elementos conectándolos con sus aplicaciones, sus datos… y todo en una plataforma fiable y segura. Un segundo paso es empezar a hablar en el lenguaje de las empresas, porque un CIO no trabaja de forma aislada, y tendrá que aportar en una estrategia empresarial, con objetivos empresariales. Pero no podemos llegar a un CIO y decirle cómo tiene que hacer las cosas por estar en un segmento concreto, sino que tenemos que entender su negocio, sus prioridades y, de forma personalizada, demostrar cómo podemos ayudarles. Con todo esto, podremos ayudarles a armar su propia narrativa y sus propios casos de uso para poder extenderlos a toda la organización.

 

¿Por qué deben optar por Salesforce y no por otras opciones en el mercado?

Por la plataforma, que es nuestra gran ventaja. Y lo digo desde mi propia perspectiva, porque hasta hace tres meses era cliente de esta plataforma. En ese momento, Salesforce era la forma de concentrar todos los elementos de la relación con cada cliente y personalizar nuestra relación con ellos. Aprovechábamos Data Cloud, las capacidades de seguridad y disponíamos de nuestros propios modelos, sobre los que añadimos una capa de orquestación y conectamos todos los canales. Por tanto, seguimos avanzando y aprovechando todas las inversiones que habíamos ido haciendo, mejorando y personalizando a cada paso nuestra relación con los clientes.

 

En un período de seis meses, Agentforce se ha convertido en una plataforma con numerosas herramientas para su propio desarrollo y quiere contar con una comunidad de un millón de expertos. ¿Cuáles son los siguiente pasos?

Salesforce ha tenido mucho éxito en la construcción de comunidades y la creación de espacios para que las personas se reúnan, aprendan juntas y crezcan juntas. Y creo que esa es una parte de la historia de Salesforce y un aspecto diferencial. La arquitectura que estamos construyendo es muy innovadora, pero queremos capacitar a todo el mundo según vamos avanzando en el desarrollo de esta. Por tanto, creo que estos niveles de capacitación que hemos definido nos van a ayudar a impulsarla. Además, tenemos que contar cuáles han sido los resultados de los primeros clientes que han desarrollado agentes, mostrar los beneficios que han obtenido, para mostrar el camino a otros.