“Somos parte del negocio, apoyamos su día a día creando las bases para lo que pueda necesitar en los próximos años”, Vicent Escorihuela, Diners Club Spain

¿Cuál es el marco en el que se sitúa la empresa y cuál es la importancia de la tecnología en el desarrollo de la compañía?

Diners Club fue la primera marca de tarjeta de crédito. Se creó en Estados Unidos y España fue el siguiente país donde aterrizó. En nuestro caso, estamos especializados en los pagos B2B. Aunque tuvimos, y tenemos, algún capítulo de pagos personales, nuestro foco está puesto en los pagos profesionales. Dentro de este mundo, estamos en el negocio de los viajes, tanto en los corporativos como en la organización y pago por parte de agencias de viajes. Desde el primer momento, nuestra especialización ha sido tan fuerte que la tecnología ha tenido un papel protagonista. Hablamos de unos pagos que son especiales, no equiparables a los del mundo del consumo, y desde el inicio la tecnología ha jugado, juega y jugará un rol muy importante. El motivo es que, según avanzamos, los pagos profesionales tienen un peso cada vez más destacado y se están internacionalizando, porque vamos a un mundo interconectado donde los pagos son esenciales.

 

 ¿Qué infraestructura tecnológica soporta este negocio?

Diners Club Spain ha trabajado siempre con infraestructura de IBM, en concreto un sistema IBM i, que está muy actualizado, y es donde reside el core de nuestro negocio. Tenemos nuestro procesamiento de transacciones, que es la parte fundamental. Nuestras reglas de negocio son muy complejas a la hora de decidir si podemos o no admitir un pago, porque depende de muchísimas variables. Por otra parte, tenemos nuestros sistemas de facturación, conciliación de las facturas… damos un valor agregado a nuestros clientes corporativos que depende de una tecnología muy consolidada. Y todo esto lo complementamos con la modernidad; obviamente, estamos en el mundo cloud. Fuera de nuestro core transaccional, el resto de sistemas están en un modelo cloud puro, lo que nos ha llevado a la ubicuidad total de nuestras instalaciones. Aunque compartimos instalaciones físicas con el Grupo Santander, el único accionista de la compañía en España, somos totalmente ubicuos. Podemos trabajar desde cualquier lugar del mundo, y las oficinas son más un lugar de encuentro que un lugar donde haya que estar para que la empresa funcione.

 

¿Supuso la pandemia un punto de inflexión en la estrategia de IT o fue un refuerzo?

Fue una continuación, porque, afortunadamente, la compañía estaba preparada para el trabajo remoto. Toda la compañía disponía de ordenadores portátiles y estaba acostumbrado al trabajo remoto, con lo que fue solo cuestión de extenderlo al cien por cien de nuestra actividad.

 

¿Qué tecnologías son fundamentales, a día de hoy, en el desarrollo de la compañía?

Para nosotros es fundamental tener un core potente, fiable, eficiente… que te garantice todos los nueves posibles de disponibilidad, que no haya, bajo ningún concepto, ninguna disrupción en el servicio. Eso nos da mucha tranquilidad y nos permite seguir evolucionando, aprovechando lo construido durante estos años y, a la vez, mediante el uso de cloud, a través de API, que podamos dar disponibilidad a nuestros clientes y partners. El mundo cloud, junto con el back-end, tan resistente y fiable, nos da mucha tranquilidad a la hora de conectarnos con ellos.

 

¿Cuál es la estrategia de ciberseguridad que están aplicando?

El tener un core como el que tenemos, ya nos da mucha tranquilidad, y pertenecer al Grupo Santander nos permite aprovechar las compañías tecnológicas del grupo, que nos ayudan en estos servicios y nos obligan a estar alineados con la seguridad de un player tan importante como es Grupo Santander. En el caso de la ciberseguridad estamos con los mejores partners, no escatimamos en gastos y nos sentimos muy tranquilos.

 

¿Cuáles son los principales retos del departamento de TI de una entidad financiera para adecuarse a las necesidades del negocio?

El negocio financiero está rodeado de mucha normativa, poco atractiva, pero que tienes que abordar y, dependiendo del momento, tienes que dedicar más o menos recursos. En los años posteriores a 2008, sobre todo 2012, nos consumía todos los recursos, pero hoy en día el control es grande, pero ya hemos recorrido mucho camino anteriormente. Cumplir la normativa actual consume recursos, pero de manera controlada, y nuestro mayor foco es la alineación con el negocio. TI tiene que estar totalmente alineada con el negocio. De hecho, somos parte del negocio, apoyamos su día a día y creando las bases para lo que negocio va a necesitar en los próximos años. Tenemos que crear la infraestructura para que si negocio tiene una necesidad, nosotros estemos preparados. Esto es lo que debe definirnos hoy en día. TI es dirección, es uno de los elementos principales de la compañía, en los órganos decisores y en la consecución de objetivos. Y no hablamos de corto plazo, que es lo que ocurre en algunas compañías, sino de garantizar el medio y largo plazo.

 

¿Qué planes tienen para la evolución de la infraestructura tecnológica este año?

Estamos inmersos en un plan estratégico cuyo pilar es el crecimiento del negocio, abriéndonos a nuevos sectores en el negocio B2B y nuevos países en Europa desde España. Además, tenemos un plan tecnológico en ejecución, y una tercera pata que es el plan de personas y modelo organizativo. En la parte de tecnología, lo fundamental es la conectividad con partners y clientes, y hacerlo de forma ágil, segura, y que nos prepare para cualquier necesidad de negocio. Por eso tenemos que anticiparnos y estar atentos a las tendencias mundiales y del negocio. No hablamos solo de tecnologías como IA, que están muy bien, pero hay que entender para qué las puede requerir tu negocio, sino de cosas más cercanas al suelo, como la integración, porque cuando un gran cliente nuestro, y más de la mitad del IBEX35 lo es, exige un servicio, una conexión de una determinada manera, o algo diferencial, tenemos que estar preparados para ello.

 

Al ser TI parte del negocio, no les van a faltar ni recursos ni apoyo corporativo…

Efectivamente. Por suerte, este plan estratégico hace mucho énfasis en tecnología, y con recursos, porque sin recursos es imposible acometer un plan con éxito en el mundo TI. Lo que sí es importante es que el plan sea realista. Lo que invertimos está claramente alineado con la compañía, lo que necesita y lo que va a requerir.

 

Aprovechando su experiencia en el mundo TI en el sector financiero, ¿cuál es la mayor revolución en este negocio? Y a futuro, ¿cuál espera que sea el mayor impacto?

Creo que hace más de 20 años la Banca hizo una profunda revolución cuando automatizó los procesos entre bancos, y ya eran muchos los servicios existentes antes de la llegada de SEPA. Hemos sido el país más avanzado del mundo en transacciones on-line. La Banca hizo ese ejercicio muy bien. Luego llegó un momento en que hubo que desarrollar unos servicios web para que los clientes interactuaran en su día a día con su entidad. Esto está bastante avanzado, si bien falta una segunda parte: que estas transacciones se hagan en vez de a través de la web, a través de las apps, si bien estas suponen un coste mayor. Estamos en el camino y nos vemos inmersos en una tercera revolución, la de aquellos procesos bancarios internos del banco o que el cliente hace de forma esporádica, como pueda ser la solicitud de una hipoteca. Se está trabajando mucho en esto, pero no estoy seguro de que se esté haciendo bien. Pero viene a complementar a las otras dos revoluciones, para definir lo que será la Banca en los próximos 20 años. Nos queda bastante margen, pero todo va a llegar por la transformación tecnológica que, por moda, ahora llamamos digitalización.

 

En su caso personal, ¿qué clase de éxitos y frustraciones le ha traído el rol de CIO?

Los éxitos siempre son ayudar al negocio, no solo a ganar más dinero, sino para que el índice de satisfacción de los clientes sea alto. Cuando haces cosas que se traducen en clientes satisfechos, eso genera mucha satisfacción. En cuanto a las frustraciones, en mi caso y en el de muchos CIO, vienen por querer adelantarnos demasiado y querer hacer algo para lo que la empresa no está preparada. Cada organización tiene su momento tecnológico y hay que saber leerlo. Hay que saber cuándo adoptar cada tecnología, por la propia empresa y por los clientes que tiene. Hay que saber leerlo, pero muchas veces se nos olvida y genera frustraciones.

 

¿Es la retención de talento una frustración para los CIO?

Yo no lo veo así. La retención de talento es algo que sufrimos desde hace años. Se consigue con honestidad, con la alineación de la tecnología con la compañía, con transparencia, con las mejores maneras de hacer las cosas… Si el CIO, el CEO y el resto de la compañía trabajan con honestidad, la retención de talento está garantizada, si bien se necesita una tecnología más o menos alineada con el resto. Si tienes una tecnología de hace 20 años, no vas a poder retener talento. De todas formas, hay que asumir que existe la rotación y que la vas a tener, pero tiene también una lectura positiva, nos está obligando a tener mejor procedimentados los procesos, mejor documentación de cómo hacer las cosas… creo que no es un problema y que puede tener beneficios.