Recomendaciones para implantar 'agile' en la empresa: lecciones aprendidas

Según un informe de Capgemini, el cambio de mentalidad, el esfuerzo continuo de planificación y la excelencia técnica son elementos fundamentales para escalar los modelos 'agile' a toda la organización.

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Al parecer, implementarlos con éxito está resultando complicados, ya que intervienen muchos factores y los equipos de alta dirección siguen todavía demasiado apegados a las tradicionales estructuras y metodologías de gobierno y de gestión de riesgos.

Una de las conclusiones del estudio es que el enfoque “big bang”, consistente en implantar o escalar cambios de una sola vez de forma simultánea en todos los niveles de una empresa, rara vez tiene éxito, ya que cada organización tiene una curva de aprendizaje propia y una cultura corporativa, talento y apetito de riesgo diferentes.

Para averiguar las claves de cómo ir hacia ‘agile’, el Instituto de Investigación de Capgemini realizó entrevistas en profundidad con más de 45 directivos de empresas de diferentes sectores y países que han adoptado con éxito el concepto de agilidad, y éstas son las recomendaciones que han recogido los autores en el informe titulado “Agile at Scale”:

- Experimentar - comenzar con iniciativas orientadas al cliente; realizar un despliegue gradual: el informe indica que, en las empresas con experiencia limitada en el concepto de agilidad o metodologías ágiles, la implantación a gran escala produce frustración, ya que la cultura ágil tarda un tiempo en crecer orgánicamente. Estas organizaciones se desilusionan y acaban retrocediendo a un enfoque tradicional. Además, esta situación va en contra del principio básico de agilidad: el enfoque iterativo y de aprendizaje.

Las organizaciones deben comenzar con iniciativas más próximas al cliente, con el objetivo de brindarle una experiencia o un servicio diferencial. Estas iniciativas deben tener resultados tangibles, que, siendo fácilmente comercializables, sean un perfecto laboratorio de pruebas para el enfoque ágil y ofrezcan un valor significativo: desde la transformación de la experiencia del cliente a la compresión de ciclos de feedback. Sin embargo, para establecer una mentalidad 'agile', las organizaciones deben introducir conceptos y procesos nuevos incluso en áreas que, inicialmente, no sean las mejores candidatas para llamar a la acción.

- Orientar - cambiar la cultura modificando el comportamiento y dirigir el foco al desarrollo de conjuntos de competencias transversales: el estudio destaca la importancia de que los responsables de la organización sirvan de guía al resto de empleados, mostrando una actitud abierta al cambio, dedicando esfuerzos a un aprendizaje continuo y adoptando nuevos comportamientos. El informe revela que la hiperespecialización y las mentalidades compartimentadas son un obstáculo importante a la hora de conseguir que toda la organización trabaje en modalidad ágil. En este sentido, los equipos Agile deben tener competencias transversales, con áreas de especialización definidas (la profundidad), pero también capacidad de adaptarse y trabajar en otros aspectos de un proyecto (la extensión).

- Gobernar - unir la planificación ágil que se aplica a la cartera de productos y las operaciones con la estrategia empresarial: en este punto, el estudio dice que es importante centrar la gestión estratégica de la cartera de productos/servicios en modo 'agile' implica conectar la estrategia empresarial con la prestación de valor en los diferentes niveles de la organización. Esta conexión es fundamental para optimizar el desempeño en todo el negocio. Las cuatro medidas para conseguirlo son ponerse objetivos y medir resultados clave (Objectives and Key Results, OKR), implementar un sistema de planificación continua, reducir dependencias entre equipos y flexibilizar la asignación de recursos humanos.

También es relevante renovar la asignación de presupuestos o formas de financiación abandonando los ciclos anuales: la mayoría de las empresas pioneras en el concepto de agilidad se han apartado de los rígidos ciclos de planificación anual (consistentes) en aprobaciones, nuevas aprobaciones, presupuestos fijos y controles– para dar paso a una asignación adaptativa.

Por último, es conveniente establecer un centro promotor de los conceptos de agilidad y simplificación (lean-agile) para la descentralización de la toma de decisiones y la medición de resultados.

- Acelerar y modernizar la TI con DevOps y microservicios: la tecnología de fondo es crítica para que las organizaciones puedan trabajar con metodologías ágiles. Muchas organizaciones desarrollan iniciativas 'agile' y de DevOps por separado, con el propósito de hacerlas coincidir en algún momento futuro. Estas iniciativas pueden ser independientes, pero su unión genera claros beneficios, como la de una transformación homogénea, una salida al mercado más rápida para el software, la colaboración entre equipos y la mejora de la calidad.