Seis claves para que la gestión de proyectos sea ágil

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Centrarse solo en la ejecución y la entrega es un fallo que las empresas no se pueden permitir en un mundo digital ya que, a medida crecen, necesitan controlar los proyectos, riesgos, dependencias, calidad de resultados y un sinfín de variables que, de alguna manera u otra, impactan en la propia compañía.

Según los expertos de Paradigma Digital, aunque en su definición original la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) cuenta con elementos totalmente coherentes como pueden ser la coordinación, la mitigación de riesgos, o la resolución de problemas…, la realidad es que se ha convertido en un agente totalmente externo a los propios proyectos por lo que al final genera graves problemas en la operativa de la organización. Por ejemplo, la toma de decisiones se hace de forma externa y unilateral; la mayoría del esfuerzo se dedica a hacer reporting; las planificaciones y presupuestos fijos se hacen a largo plazo; y los contratos en la gestión de proveedores se basan en la desconfianza.

Por eso, guiar y coordinar la estrategia y la ejecución es fundamental para garantizar el cambio con el objetivo de poner el foco en el negocio y asegurar una agilidad empresarial a todos los niveles.

Para ayudar a las empresas que se cuestionan por qué los mecanismos de gestión tradicionales no les funcionan con los equipos ágiles, Paradigma ha elaborado un informe con las seis claves para pasar de una PMO tradicional a una que trabaja sobre esta base metodológica: 

-- Del seguimiento de tareas a la orientación objetivos: desde las personas encargadas de la gestión de gobierno hasta el/la desarrollador/a más junior del equipo, todas tienen que compartir objetivos comunes y comprometerse con el resultado final fijando unos objetivos que deben ser realistas.

-- De la auditoría a la coordinación descentralizada: el modelo de gobierno tiene que garantizar que todos cuentan con los medios necesarios para realizar su trabajo y ser un punto de unión y facilitación con el resto de la compañía. También tiene que impulsar la mejora continua hacia la excelencia y el alineamiento en las prácticas, respetando la autonomía y la autoorganización de los equipos.

-- De presupuestos fijos a la priorización e inversión adaptativa: debemos pasar a gestionar los presupuestos de una forma similar a como lo hace un venture capital. Con inversiones incrementales en las que hay una relación directa entre los resultados del proyecto y sus diferentes rondas de financiación. Esto implica que los proyectos se pueden despriorizar o incluso cancelar para poner foco en otras iniciativas más importantes en ese momento.

-- Del reporting a la gestión visual en tiempo real: un sistema de métricas permite visualizar el estado actual de los proyectos, marcar objetivos e ir viendo cómo las decisiones que se toman impactan en los objetivos marcados. Además, permite medir el valor entregado a nuestros stakeholders y facilita la construcción de la estrategia del producto y su alineamiento con la ejecución.

-- De un modelo de sanciones a un modelo de prevención: las reglas deben definirse orientadas a prevenir problemas y conseguir la satisfacción de los diferentes implicados, Por eso hay que establecer modelos de relación basándonos en los contratos proactivos.

-- De pura entrega al alineamiento con la estrategia: partiendo del escalado horizontal de equipos, resolviendo los retos a nivel técnico y humano de integración y colaboración, el modelo de gobierno tiene que garantizar el funcionamiento del flujo completo desde las actividades más operativas hasta las más estratégicas.