Sólo dos de cada diez organizaciones es capaz de escalar los modelos 'agile'

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El 75% de las empresas arranca una transformación agile, pero sólo un 20% lo lleva al resto de la organización, según los datos de un estudio de Paradigma Digital. La firma ha reunido a expertos de banca en este campo para profundizar en las claves de cómo escalar estos modelos.

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Al igual que ha ocurrido en otros sectores, las entidades bancarias han incluido como elementos habituales en sus procesos de trabajo metodologías y herramientas ágiles como Scrum, Kanban o Lean StartUp, centrándose mucho en áreas de entrega de producto y servicio con un componente esencialmente tecnológico y motivados por la necesidad de acompañar a sus clientes en el mundo digital. Sin embargo, aunque hasta el 75% de empresas ha iniciado procesos de agilidad, al final solo el 20 % ha conseguido escalar este modelo, según un estudio de Paradigma Digital.

Precisamente para conocer cuáles son los desafíos que impiden escalar modelos ágiles en una entidad bancaria, la firma reunió a expertos en transformación digital del sector bancario del Banco Santander, ING, BBVA o Nationale-Nederlanden. La principal clave para escalar el modelo es ser consciente de que es necesario, como señaló Flávio Leomil Marietto, Global Agile Transformation Leader en Santander Global (Spain): “Hemos pasado de tener equipos ágiles a escalar el modelo a nivel organizacional. Hoy sabemos que tenemos que involucrar a toda la empresa. Por ejemplo, una de las áreas claves en la transformación agile es RRHH y al principio no lo sabíamos”, dijo.

Pero ¿cómo hacerlo de manera exitosa? Para los expertos reunidos, las claves son las siguientes:

-- Flexibilizar el uso de frameworks: ¿cuál es el framework agile que se adapta a tu compañía, Scrum, SAFe, Less, Nexus…? Los especialistas coincidieron en que, aunque algunos estudios mencionan que ocho de cada diez empresas utiliza Scrum al escalar a toda la organización, no hay que ser rígidos en este sentido. “Ningún framework se adapta completamente a las necesidades de todos los equipos y trabajos”, afirmó Félix Manuel García Martínez, Release Manager Corporate Security en BBVA.

Por tanto, como indicó Ivan Corps, Enterprise Lean & Agile Coach en ING, poder escalar la agilidad a nivel de toda la compañía pasa por aplicar la “’técnica del mojito’, ir cogiendo ingredientes y hacer tu propia bebida, el framework que mejor se adapta a lo que necesita cada equipo según su situación”.

-- Aplicar una gestión agile bidireccional “top-down” y “bottom-up”: en virtud de la experiencia de los reunidos, la evolución hacia la agilidad debe venir tanto de arriba abajo como de abajo a arriba. “Si esperas que emerjan equipos ágiles top-down solo o bottom-up, esto no es probable que ocurra; debe haber una evolución en paralelo en ambos sentidos”, sostuvo Javier Ferrer, Programme & Change Manager en Nationale-Nederlanden.

-- Crear foros de escalados: los equipos con flujos de trabajo colaborativos deben saber fácilmente qué tareas están a la espera de otras y cuándo pueden empezar con su parte del trabajo. Para ello, es necesario impulsar una fuerte cultura relacional. En el caso del BBVA, García Martínez sostuvo que “es esencial el uso de herramientas como foros de escalados para compartir información semanalmente y revisar dependencias”.

-- Impulsar el protagonismo de los equipos ágiles: desde su experiencia, tanto Marietto en el Banco Santander, como Ferrer en Nationale-Nederlanden, destacaron como clave del éxito al escalar un modelo de agilidad a nivel organizacional la necesidad de que los impulsores de equipos ágiles sean protagonistas y formen parte de la transformación. “Necesitas aliados y protagonistas en todas partes para reducir la resistencia”, puntualizó Ferrer. En el mismo sentido, Marietto dijo que es recomendable que “no impulsar algo con una persona sin darle a conocer toda la propuesta y ofrecerle la posibilidad de ser parte de la solución”.

-- Extender agile más allá del ciclo de desarrollo: en este punto, el representante de BBVA recomendó no terminar la colaboración del equipo desarrollador en la entrega del software, sino continuar, “darle un contexto de lo que tienen que solucionar y que sigan ese desarrollo para posibles mejoras y calidad. Darle la oportunidad de estar cerca del usuario también una vez que se ha entregado el software”.

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