¿Cuáles son los riesgos de implementar fábricas inteligentes para los líderes de la cadena de suministro?
- Estrategias digitales
Cuando una empresa industrial avanza en la fabricación inteligente, esto es positivo para las cadenas de suministro y sus líderes, ya que les ayudará a conseguir muchos de sus objetivos. Ahora bien, Gartner advierte de que, con demasiada frecuencia, se subestiman una serie de retos, ya que será necesario un nuevo diseño organizativo. Ahondamos en este tema.
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Las iniciativas exitosas de fábrica inteligente requieren transformaciones culturales y operativas que sean lentas por naturaleza y, en muchos casos, requerirán diseños organizacionales completamente nuevos para integrar las nuevas capacidades dentro de la cadena de suministro más amplia.
Su responsable de esta práctica, Simon Jacobson, las operaciones ligadas al concepto de fábrica inteligente tienen beneficios para los líderes de la cadena de suministro, desde expandir las capacidades de fabricación hasta mejorar la calidad y resolver los desafíos laborales, pero el potencial de estas ventajas de transformación "también puede presentar el mayor escollo, ya que las organizaciones pueden apresurarse a lanzar iniciativas de fábricas inteligentes sin una comprensión clara del alcance de los desafíos que enfrentan”.
Gartner ha identificado cinco riesgos que se deben evitar al lanzar iniciativas de fabricación inteligente. El primero de ellos es confundir la optimización de la fábrica con la transformación del modelo de negocio. los beneficios de optimización de una fábrica inteligente se limitan a ese único sitio. Cuando las iniciativas de fábrica inteligente están desconectadas del resto de la cadena de suministro, los beneficios a nivel del sitio pueden generarse a expensas de crear restricciones costosas en otras partes del negocio. Este riesgo se puede mitigar asegurando que los objetivos de la fábrica estén sincronizados con los modelos operativos de la cadena de suministro y las ambiciones digitales, la flexibilidad y las oportunidades de automatización.
La segunda es pasar por alto el alcance de la gestión del cambio. La adquisición de nueva tecnología puede ser sencilla y relativamente barata, pero subestimar los cambios resultantes en los procesos existentes, las integraciones y los nuevos objetivos de rendimiento pueden aumentar tanto el coste como el tiempo. Este riesgo se puede gestionar en alguna medida al tratar dichos cambios como parte de una iniciativa de toda la empresa que requiere la alineación entre el liderazgo senior y la utilización de equipos de mejora continua para garantizar que las iniciativas se secuencian correctamente.
En tercer lugar, la firma de análisis menciona infravalorar subestimar la complejidad de alinear y converger TI, OT (tecnología operativa) y ET (tecnología de ingeniería. La gobernanza de las fábricas inteligentes no solo se centra en las conexiones planta-negocio, sino también en cómo se gestionan la TI, OT y ET. Estos tres son inseparables, y su convergencia y alineación son fundamentales a medida que cambian los modelos de producción. Para mitigar la complejidad de este riesgo, los líderes de la cadena de suministro deben familiarizarse con modelos organizacionales alternativos para la alineación de TI/TO y evolucionar las estructuras organizativas y de gobierno en línea con los nuevos modelos de producción.
El cuarto riesgo es no tener la suficiente financiación para mejorar las habilidades del personal. Es esencial modernizar los programas de aprendizaje y desarrollo para que los empleados y el ecosistema realicen el trabajo y acepten nuevas experiencias.
Por último, a medida que las opciones tecnológicas aumentan y se expanden, un enfoque excesivo en las tecnologías habilitadoras y el "arte de lo posible" puede exponer a las organizaciones a una acumulación de TI y una deuda técnica significativas. El entorno se complica por el hecho de que no existe una única tecnología o proveedor dominante que cumpla con todos los requisitos de la fábrica inteligente. Las compras de tecnología deben tener un equilibrio entre consideraciones estratégicas, como la capacidad de escalar, y pragmatismo, como la planificación adecuada para las disrupciones operativas.
