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Éstas son las cinco barreras que pueden estar frenando la innovación en tu empresa

  • Estrategias digitales

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El miedo cotidiano, la desvinculación con el propósito, la escasez de recursos, la saturación del manager y las mentes estancadas son los cinco principales obstáculos para la generación de nuevas ideas y la innovación, algo muy necesario para liberar la creatividad y la agilidad en una organización.

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Son datos de un estudio de la consultora de transformación cultural Great Place to Work, elaborado a partir de estudiar a 500.000 empleados y cerca de 800 empresas, y medir su capacidad de Innovación de las compañías y las barreras que la frenan.

En primer lugar, según su trabajo, está el miedo cotidiano. Cuando los empleados experimentan ansiedad al pedir el equilibrio profesional y personal, es menos probable que innoven. En este punto, los autores dicen que la seguridad psicológica ha comenzado a permear los rangos de liderazgo. “Cuando los líderes no tratan el bienestar de sus trabajadores como prioridad, su gente experimenta una ansiedad sutil, pero significativa”.

De hecho, el documento asegura que cuando se anima a los empleados a tomar tiempo libre de su trabajo, reportan un 34% más su nivel de Innovación, y cuando sienten que sus líderes los ven como personas y no solo como empleados, son un 36% más propensos a innovar.

La desvinculación con el propósito es otra de las barreras. “Si los empleados sienten que están fuera de la empresa y de la misión, rápidamente se ven excluidos también del proceso de Innovación. En este sentido, también es importante saber que los empleados con ciertas características y roles están en riesgo de sentirse marginados, entre ellos se incluyen los de larga permanencia y trabajadores a distancia”, explica el informe.

Así, los empleados que llevan en la compañía de 16 a 20 años son un 20% menos propensos a lanzar nuevas ideas que quienes llevan menos de dos años. Del mismo modo, aquellos que trabajan en remoto son un 56% más propensos a sentirse excluidos de la Innovación. Las organizaciones más exitosas son aquellas que conectan a todos los empleados con la misión y prueba de ello es que, según la consultora, los trabajadores que sienten lo que hacen como algo especial tienen un 56% más de probabilidad de ser innovadores y un 64% si sienten que marcan una diferencia en su trabajo. 

En tercer lugar se encuentra la escasez de recursos. Parece obvio que, si llegar a fin de mes se convierte en un problema para la vida de un empleado, no es extraño que le resulte complicado aportar grandes ideas. Por el mismo motivo, cuando un empleado cree que la dotación de personal es limitada y ve mermados sus beneficios (y aún más cuando los ejecutivos y accionistas sí disfrutan de ellos) nunca ofrecerán su creatividad.

Le sigue en importancia la saturación del manager de primera línea. Estos son fundamentales para crear una cultura de innovación porque son los líderes con los que más interactúan la mayoría de los empleados. Según este estudio, estos managers son un 70% menos propensos que los ejecutivos y un 20% menos que los líderes de nivel medio para experimentar una innovación significativa. O, dicho de otra manera, bajar en la pirámide supone un descenso también en la capacidad de generar nuevas ideas. Entre las empresas de bajo rendimiento, los resultados de innovación para los gerentes de primera línea cayeron más allá de los niveles esperados que en cualquier otro nivel de trabajo: su implicación en la Innovación es un 33% menor de la esperada.

Un manager también puede contagiar la propagación de vibraciones anti-innovación, pero no son solo un obstáculo, sino un multiplicador de barreras. Según el análisis de Great Place to Work, “cuando los empleados sienten que su líder muestra favoritismo, son un 17% menos propensos a innovar, además, un manager separado por muchos niveles inferiores de la alta dirección está aislado de la realidad del negocio”.

Y, por último, las mentes estancadas. Muchos empleados creen que la única forma de contribuir con ideas importantes es subir en la escala jerárquica. Por su parte, numerosos líderes aseguran que las mejores ideas vienen de contrataciones externas. Según este análisis, los contribuyentes individuales tienen un 94% más de probabilidades de innovar cuando se les ofrece oportunidades de crecimiento profesional, frente a aquellos que no las tienen. Pero, promover a todos y contratar a nuevas personas no es una opción realista. Además, los managers que confían demasiado en los recién llegados para obtener ideas nuevas descartan a los antiguos empleados que buscan una participación más significativa. Las promociones injustas, junto a las personas que no sienten que tienen autoridad para participar en el crecimiento profesional son dos sellos distintivos de esta barrera.

Las organizaciones a menudo dicen que quieren que los empleados generen ideas, lo que en teoría puede generar entusiasmo profesional y una sensación de progreso. Pero en la práctica, muchas ponen obstáculos burocráticos con extensos procedimientos de aplicación y aprobación. Los empleados, y sus mentes, se sienten atados al status quo en lugar de estar libres para explorar nuevas posibilidades.

Medir la innovación
Great Place to Work ha creado el Índice de Velocidad de Innovación (IVR) como una medida clave de la capacidad de una organización para innovar, basada en la proporción de empleados que participan en generar nuevas ideas. Esta investigación demuestra que las empresas que no cuentan con ninguna de estas cinco barreras ocultas han maximizado su IVR, logrando velocidad y crecimiento más allá de sus competidores.

En cambio, las organizaciones con dos barreras experimentan una caída significativa en su IVR, perdiendo casi la mitad (49%) de todo su potencial. Por último, aquellas que cuentan con las cinco tienen aproximadamente un tercio de la capacidad de Innovación respecto a los que avanzan sin obstáculos. El estudio muestra que, si solo el 10% de los empleados experimenta los problemas asociados con una barrera particular, esto se refleja en su empresa.