Carlos Ordóñez, MAPFRE: El gran reto es cómo hacer ágil una compañía de estas magnitudes

¿Qué papel está jugando la tecnología en una empresa como MAPFRE?

Dentro de la transformación digital de la compañía, dos de los grandes pilares que tenemos son, por un lado, la tecnología y, por otro, las personas. En MAPFRE, la transformación digital está impulsada por dos directivos: el global CIO (dado que la tecnología tiene un papel muy importante en la transformación digital) y por otro lado en la parte del negocio el CEO de Iberia, ya que es la región más importante del grupo. Esas dos líneas (el negocio puro de España y por otro el CIO de toda la empresa) son los patrocinadores de la tecnología, que es una palanca en esa transformación. Lo que le buscamos es cómo ganar agilidad en un mundo tan cambiante en esta era digital. La agilidad es una obligación para trabajar en el día a día y por eso también la parte de recursos humanos y la cultura empresarial también es muy importante porque nos orientamos hacia una MAPFRE mucho más ágil.

 

¿Cuál es el principal reto?

La transformación digital no solamente la web y el móvil si no es cambiar toda la compañía, e core y el no core. Es un modo multi velocidad. Debemos adaptar cada proyecto y su velocidad de proyecto y metodología a la necesidad del negocio: desde proyectos muchos más clásicos de contabilidad pura que tiene unos ciclos muchos más largos y robustos y seguros a la creación de apps, que se pueden tardar 3 semanas en puesta en producción. Esto nos está obligando a tener una múltiple velocidad y gobernanza y múltiples procesos de trabajo adaptados a cada uno de estas velocidades de negocio. Lo importante es que consigamos adaptar la tecnología y los procesos a las necesidades del negocio. La metodología multi-velocidad es clave para esta transformación porque no todo es blanco y negro ni homogéneos, sobre todo a nivel global cuando afrontas múltiples países, donde la heterogeneidad es alta.

 

¿Cómo una compañía como MAPFRE, con un Legacy importante, afronta todo es estos cambios? ¿Es algo natural? ¿Es difícil mantener el ritmo?

Para MAPFRE en la transformación digital no es nada nuevo, ya que desde hace años estamos cambiando e incorporando nuevas tecnologías: cloud, móviles, analítica avanzada... y lo hacemos en cada uno de los países. Lo que hacemos ahora es cómo hacemos esa transformación digital de una manera más global. Para ello nace uno de los cuatro pilares de la estrategia del Grupo MAPFRE que es la propia transformación digital. Es una iniciativa estratégica (de la que yo soy responsable) y nace con la vocación de cómo alinear todos los países y acelerar una manera homogénea esa transformación en todos los países, reutilizando las mejores prácticas de cada país, teniendo al cliente en el centro de la estrategia y con la innovación en el servicio. Lo que estamos consiguiendo con eso transformación global es homogeneizar los procesos, reutilizando los activos tecnológicos y que nos ayuden a la aceleración de la transformación digital y la replicación y la simplificación. Para ello tecnologías de la tercera plataforma como la movilidad y el clavo son pilares básicos

 

¿Cómo está siendo este proceso de homogeneización?

En la primera valoración que hicimos el año pasado vimos que cada país va a un ritmo distinto y con un grado muy distinto de aceptación, por lo que en esta primera etapa estamos haciendo que todos los países tengan un mismo mínimo nivel para tener una hoja de ruta y unos básicos comunes, en los que básicamente tenemos un centro de competencias de movilidad a nivel internacional ubicado en Madrid que da soporte a nivel global en la creación de todas las aplicaciones móviles.

Por otro lado, en la parte de web o de Internet hemos desarrollado diferentes componentes en un centro de competencias de web y movilidad en Madrid hacia todos los países para tener un marco común de Internet a nivel externo y también a nivel interno con una intranet global implantada en todas nuestras sedes, mucho más ágil, colaborativa, etcétera. También tenemos unos framework desarrollados a nivel de tarificadores, que a partir de ahora se crean desde un framework común lo que agiliza mucho. A nivel central desarrollamos todos los tarificadores, el contenido y las tecnologías. También estamos implantando que todos los países tengan los mismos sistemas a nivel de marketing digital, donde tengamos las mismas analíticas, los mismos servicios de segmentación web (para hacer mapas de calor, por ejemplo). Estamos desarrollando y poniendo en cada uno de los países una plataforma DMP (Data Management Platform) que nos ayude a centralizar todos los datos de cliente a nivel cookie, que unifique la analítica por un lado como la gestión de campañas por otro a través de tecnologías muy apalancadas en Google en este caso y toda la información interna y externa a través de un DMP común.

Todas las herramientas de marketing digital y analítica web estamos poniendo a nivel común a nivel global impulsados por el área corporativa de negocio digital, con  unos frameworks de desarrollo comunes para toda la creación de los portales (desde gestor de contenidos como de gestiones), un framework común al nivel de tarificadores (que es una parte clave de una compañía de seguros como nosotros que nos ayuda a agilizar el desarrollo y su puesta en marcha de los servicios web y tarificadores) y por último a nivel interno con el desarrollo de una intranet global donde todo el contenido puede ser compartido y tenemos equipos de colaboración etcétera.

 

Están intentando reutilizar buena parte de su Legacy. ¿Saben calcular qué tanto por ciento es nueva tecnología, de incorporación, y cuál está siendo reutilizado?

Si ponemos un gestor de leads que nos ayude a gestionar del mundo online y offline, esta aplicación nace de Verti España en el que una tecnología en concreto es calificada como best practice y la llevamos a nivel corporativo y la impulsamos para que se desarrolle a nivel global. Eso sería un caso de uso claro de cómo se detecta un best practice a nivel local y se eleva a nivel corporativo para que todos los países la utilizan como plataforma tecnológica corporativa. Tenemos una iniciativa global dentro de la compañía, que llamamos plataforma tecnológica corporativa, que es el impulsa de una única plataforma, de un mapa de aplicaciones que diseñamos como aplicativos corporativos, para el impulso de que todos los países se apalanquen en ese modelo único. MAPFRE en el pasado era un conjunto de compañías locales con tecnología muy local y en los últimos años se ha ido globalizando hasta tener nuestra propia iniciativa por la que estamos utilizando impulsando la reutilización de esta plataforma corporativa. Actualmente estamos por encima del 50% en uso de aplicaciones, la mitad de nuestros recursos están basados en esta plataforma corporativa. Esto nos ayuda mucho a simplificar y acelerar por unidad de costes y reutilización de best practice.

 

Cloud, movilidad, analítica, redes sociales… ¿Hay alguna que sea más base que otra?

En MAPFRE la tercera plataforma está bajo un único departamento. Tenemos la tecnología más tradicional o core y por otro la tecnología digital. Bajo esta última, que es mi responsabilidad, tenemos esas cuatro grandes tecnologías más marketing digital, qué es lo que está cogiendo ahora mucha fuerza. En los últimos años la parte web y la parte de movilidad es más madura es donde arrancamos en esta tercera plataforma con una parte pequeña de analítica, pero web y movilidad están muy maduras y arrancaron hace ya unos años. Actualmente esas plataformas vienen complementadas por todas las herramientas de marketing digital ya que no vale con estar en Internet sino cómo utilizamos nuestros leads, cómo nos orientamos a nuestros clientes y para ese hay que tener herramientas de mejora continua alrededor de ese marketing digital y analítica web. Por la parte de Big Data o analítica avanzada, MAPFRE ya tiene algunas plataformas globales, especialmente a nivel de ciber riesgo. Tenemos varios científicos de datos que trabajan para saber el nivel de riesgo incluso a la hora de contratar una póliza, dependiendo de las IP, bases de datos de terceros, zonas geográficas...

 

¿Cómo ha cambiado MAPFRE tanto a nivel interno como de negocio y llevar a cabo todos estos cambios?

Uno de los cambios principales de este tipo de compañías es cómo pasar de una empresa muy orientada producto a estarlo en el cliente. Aunque parezca muy sencillo y siempre haya habido una orientación a la atención al cliente, tener una visión 360 del cliente y orientar todos tus servicios a las diferentes tipologías de clientes hace que tengas que tener una transformación global dentro de la empresa, no solo de tecnología, sino a nivel organizativo y de gobernanza de procesos. Uno de esos claros ejemplos es el pago por uso en función de cómo conduces. Antes las ofertas estaban muy verticalizada. Cuando hablamos de una tipología de cliente mucho más transversal todos los productos tienen que orientarse a ese cliente. Tienes que cambiar toda la organización, tanto de la toma de decisiones cómo en qué proyectos y cómo se afrontan. Ese cambio organizativo está siendo parte importante de la transformación del Grupo MAPFRE. Hay países mucho más avanzados que otros pero es un cambio cultural importante para que toda la compañía a nivel tecnológico,de procesos y creación de productos vaya orientado a este nuevo ciclo de clientes.

Hace un par de años se arrancó la segmentación de clientes en el grupo. Es una iniciativa corporativa sobre el viaje del cliente (customer journey) y esto trae detrás cómo los sistemas se adecuan a este a esta visión, cómo tenemos que tener una visión 360 del cliente y no de producto, montar sistemas nuevos (porque es más complejo) que nos permitan tener esa visión 360, no sólo para nosotros sino para todas nuestra agencias. La optimización tecnológica que nos ha permitido dar una única versión a la gente, aunque internamente tengamos muchos sistemas de tarificación por debajo.

 

¿Qué supone más reto en la tercera plataforma: las cuestiones técnicas o las de ámbito personal?

Hay dos grandes retos o pilares en los que estamos trabajando. Por un lado, tener una arquitectura empresarial global que homogenice los sistemas, que sean flexibles, modulares y tener una arquitectura de integración fuerte que no se permita desacoplar los cores aseguradores de esas aplicaciones digitales, teniendo una gestión de API que nos ayude a separar los sectores internos y externos. Todo eso hace que cuando creemos un componente global pueda ser utilizable en cada uno de los países.

 Alrededor de eso, la gobernanza del dato es importante, ya que es imposible abordar proyectos de Big Data donde el dato nos oriente y tomar decisiones basadas en datos teniendo una buena gobernanza de los datos tanto a nivel local como a nivel global: desde dónde guardamos cada datos, en qué módulo y sistema es clave, tanto la parte de datos como arquitectura de procesos y aplicaciones y arquitectura empresarial debe ser más global y es uno de los pilares. Otro de los grandes retos (la tecnología en si no es complejas), ya que las opciones en la nube o as a service nos ayuda muchísimo a implementar.

El pilar de las personas es clave. La tecnología hace años que trabajamos con ella y ya no nos pilla con el pie cambiado y no es algo complejo: hay que invertir trabajar fuerte, pero es algo factible. Pero el cambio cultural de producto a cliente, la forma de trabajar de grandes compañías con grandes proyectos y gran gobernanza y cuando abordamos proyectos digitales más ágiles que se adecue a las necesidades del cliente, todo modelo gobernante (cómo tomamos las decisiones y cómo hacemos responsables a las personas de cada uno de sus proyectos) cambia. Es el cambio más trascendental que tenemos, cómo cambia también el entorno de trabajo físico. Ya no haya tantos silos, aunque tengamos diferentes departamentos todos trabajan con un único objetivo. Con horario flexible trabajo que nos permita a partir de cada proyecto y necesidades tener una fuerza distinta y apalancados en proveedores externos que nos aporten experiencia. Es clave tener buenos partners que nos ofrezcan tecnología y talento. Hemos hecho una centralización e recruitment tecnológico para tener una lista reducida de grandes proveedores, pero más y robusta y más fuerte, que nos ayudan a ir dónde queremos, con contactos internacionales y que nos den una visión global de todo lo que hacemos en todo los países y hacer economía de escalas, ahorro y reuniones con estos socios para enseñarle dónde vamos y cómo vamos. Eso nos ayuda mucho a ambos, también a ellos para sugerirnos cosas y a nosotros para ver el cuál es el mejor proveedor.

 

¿Cuáles son estos partners?

Trabajamos con partners tipo Accenture, Deloitte, PriceWatterHouse... dependiendo del tipo de proyecto y tecnología.

 

¿En qué fabricantes de tecnología se apoyan?

En Oracle, SAP, Salesforece, CA Technology o Microsoft son partners con los que habitualmente tenemos acuerdos.

 

¿Cuáles son las principales mejoras que habéis obtenido con estos cambios?

En Big Data ya no es solamente tener tecnología que es muy cambiantes y cada tipo de proyecto puede requerir un tipo de proyecto distinto, con lo que estamos intentando apoyarnos en un proveedor que nos permite hacer as a service para saber qué tecnología utilizamos para cada proyecto. En todo lo que tiene que ver analítica avanzado machine learning, la tecnología cambia muy rápidamente y todas tienen una ventaja específica. Apalancarnos en una plataforma en cloud con un nivel de seguridad alto donde podamos acoplar y desacoplar tecnologías nos da mucha flexibilidad para probar muchas cosas. También nos ofrece as a service recursos para cada cosa, compramos talento as a service. En este terreno estos servicios son clave. También tenemos un centro de excelencia en tecnologías Salesforce y estamos apalancados en dos proveedores externos que nos ayudan a generar recursos con talento y a saber cuál es la mejor manera de hacer la gobernanza estos proyectos. Ellos te pueden dar muchas experiencias y mejores prácticas, lo que te ayuda a reducir errores.

 

¿Eso serían parte de los consejos qué darías a otras empresas?

Todo aquello que tengas robusto no hace falta externalizar, que no significa es que todo esté fuera. Cuando tú iteras en tu producto, en la aplicación o en su desarrollo hay un equipo conjunto multidisciplinar que trabaja cada día y que se reúne y ve los problemas que hay y cómo solventarlos y quién hace qué. Esto obliga a que los equipos están cada vez más juntos y que trabajen físicamente justos o virtualmente, pero con una recurrencia daría. Estos equipos multidisciplinares que trabajan orientados a un producto o solución, te obliga a trabajar más juntas. Si metes un proveedor externo que te aporte estas tecnologías y esta experiencia, es muy importante que esté muy cercano a ti, ya que es parte de tu core y de tu fuerza de recursos. La externalización clásica para hacer economías de escala en este caso no aplica, porque necesitas partners, talento y eso es clave: hay que integrar ese tercero como parte de tu compañía.

 

¿Es fácil o difícil para una compañía de las dimensiones de MAPFRE estar al día con todas las tecnologías?

Hace 2-3 años MAPFRE hizo una apuesta importantísima la innovación y creo en la división de innovación corporativa a nivel de negocio, en la cual tenemos oficinas de innovación en cada uno de los países que detecta la innovación local y que permite hacer prototipos locales para probar estás tecnologías tanto a nivel de proceso, negocio o tecnologías. La oficina de innovación tecnológica, también bajo mi área, centraliza todas estas nuevas tecnologías que van apareciendo. El gran reto es cómo una compañía de estas magnitudes puede ser ágil y estamos recortando mucho los ciclos de adaptación de nuevas tecnologías. Antiguamente desde que empezabas a sopesar una tecnología y la pones en marcha pasan 4 años. Ahora mismo dentro del mismo año se detectan, se pone a prueba y se pone producción. Esto ha obligado a dividir entre 4 y 5 la puesta en marcha de estas tecnologías. Pero, vamos, que todavía no es suficiente, sobre todo cuando compites con grandes jugadores puramente digitales, cuyo ciclo son aún más bajos. Pero para una compañía de nuestra envergadura creemos que es un primer avance.

Por otro lado, el tener una oficina en cada uno de los países que drenen esta información para que nos ayude a detectar qué tecnologías tengo que empezar a utilizar nos ayuda mucho, ya que en innovación hay tantas tecnologías que decidir en cuál queremos entrar y cómo es muy complejo. Estas oficinas de innovación nos ayudan mucho a decidir cuáles son, como por ejemplo los chatbot. Lo importante es cómo acortar el ciclo de detección, prueba y puesta en producción.

 

Esta entrevista forma parte del reportaje En Portada de IT User 16: La Tercera Plataforma, energía para la nueva economía. Puedes descargarte un ejemplar en este enlace. Te ofrecemos a continuación otros contenidos empleados para la elaboración de este reportaje que pueden interesarte:

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