“El valor de la tecnología no llega en el momento de la compra, sino con la adopción y el uso”, Thomas Pfiester, SAP

¿Qué razones y objetivos han llevado a SAP a reorganizar sus estructuras de ventas, servicios y soporte?

Vemos una evolución en cómo nuestro cliente consumirá software en el futuro. En el pasado, si miramos la época del on-premise, vendíamos un producto al cliente, el cliente nos pagaba por ello, y luego el cliente lo implementaba. Cuando llegamos a la nube, el cliente pasó a invertir en SAP por suscripción. En ese tiempo ya creamos lo que llamamos una organización de postventa, que no hemos tenido en la organización de producto, donde interactuamos con el cliente después de la compra de la suscripción para asegurarnos de que adopte el producto, porque cada tres o cinco años el cliente tiene un punto de decisión sobre si renuevo el contrato o no. Así que el valor en este mundo de la nube ha jugado un papel mucho más significativo que en el mundo del producto, lógicamente. Ahora, en el mundo de la IA, es aún mayor porque el cliente ni siquiera compra una suscripción para resolver un problema específico. El cliente viene con el problema y nos dice: ayúdanos ahora a resolverlo con tu tecnología. Por eso, muy a menudo, el caso de uso no se conoce en el momento de la compra. Así que eso significa que lo que tenemos que hacer es asegurarnos de tener un ciclo de ventas completamente diferente en el que te sientas con los clientes e identificas casos de uso que tienen suficiente ROI como para invertir en tecnología con SAP. Eso significa que tenemos que incorporar muchos más ingenieros y capacidades al ciclo de ventas, y esto podemos hacerlo mejor con la nueva organización.

Ahora mismo, ya el 20% de la capacidad de la organización se centra en identificar estos casos de éxito, y esa es una de las razones del cambio, poque queremos una experiencia integral para nuestros clientes.

 

Pero hay empresas que todavía no están ahí y aún se enfrentan a necesidades más tradicionales…

SAP ya no es solo un proveedor de tecnología, somos un socio de transformación de nuestros clientes. Por eso seguimos reforzando la propuesta con nuevas adquisiciones, dado que no basta solo con que SAP te proporcione la tecnología de IA, sino que debemos estar seguros de que los clientes tienen la base adecuada para consumirla y desbloquear su valor. Y esta organización, tal y como la hemos pensado y la vamos a estructurar, va a ayudar a nuestros clientes a conseguir la base. De ahí, como decía, las adquisiciones que estamos haciendo para asegurar que un cliente que hoy decida hacer el viaje para ser una Empresa Autónoma pueda tenernos a su lado en todas las etapas. Y ese es también nuestro compromiso con nuestros clientes, permanecer con ellos hasta que alcancen el objetivo.

 

¿Este es un viaje realista para las empresas que todavía trabajan con tecnología SAP on-premise?

Sí, porque en realidad no es una cuestión de tecnología SAP o no SAP. Es difícil encontrar una empresa que no se haya movido a la nube, por un tema de eficiencia y porque es la opción para poder desbloquear el valor de la IA, algo que no es posible en entornos on-premise. Por eso, estamos seguros de que los clientes están avanzando a la nube, aunque es cierto que para algunos todavía es un viaje de varios años.

 

¿Esto también aplica al sector público?

El sector público y las industrias críticas están mucho más reguladas, y, por lo tanto, para ellos, pasar a la nube tiene en cuenta diferentes requisitos, incluidas cuestiones como la soberanía. Por eso hemos invertido y vamos a invertir significativamente en soberanía, para ofrecer también a los clientes del sector público el entorno adecuado para hacer este cambio a la nube. Pero es un modelo de compromiso diferente. Pero no todas las instituciones son iguales y no pueden consumir de la misma manera la tecnología. Pero eso no es una desventaja, lo vemos como una oportunidad. Todas tienen presupuestos, y necesidades comunes, como la eficiencia operativa, la experiencia del empleado o estar al día con la tecnología más avanzada para desbloquear el mismo valor, porque el valor que obtienes de tus inversiones en tecnología e IA es el mismo para las empresas públicas que para las privadas. Con la tecnología SAP tenemos muchos gobiernos y municipios funcionando, y la experiencia del cliente, el ciudadano, es muy crítica, así que hablamos de los mismos despliegues y similares casos de uso, aunque con una cierta casuística marcada por las normativas.

 

SAP habla de proporcionar valor extremo a extremo. ¿Qué significa esto en términos prácticos?

Queremos asegurarnos de que nuestros clientes pueden obtener valor en un cuadrante formado por la experiencia del empleado, la experiencia del cliente, el crecimiento de ingresos o la eficiencia de costes. No encontrarás ninguna empresa en el mundo que, cuando hable de valor, no mire una de esas cuatro dimensiones que están interconectadas. Nosotros no queremos vender a los clientes una herramienta para mejorar la experiencia de los suyos, eso es la tecnología, sino la posibilidad de desarrollar su propiedad intelectual y su conocimiento práctico con los empleados, proporcionándoles un sistema de gestión del rendimiento. Y el valor es entonces empleados satisfechos, con menos desgaste, lo que traduce en ser más competitivo. No hablamos de vender tecnología, sino de generar valor. Y ese valor puede ser en una de estas cuatro grandes áreas o en más de una.

 

En el escenario actual, ¿cuál de estas líneas es el mayor motor para las organizaciones?

Es una pregunta que se hacen muchos clientes, y la respuesta es que depende del interlocutor. En nuestro caso, crear una buena experiencia para empleados con IA es un caso de alto valor, pero si hablas con una empresa minorista que gestiona un negocio con margen muy reducido, tener eficiencia de costes, optimizar de la cadena de suministro y eliminar puntos de margen puede ser un valor muy alto. Y para otras empresas acelerar los ingresos es un caso de alto valor. Así que realmente depende. Es necesario ver cuál de ellas encaja para cada cliente, si bien es cierto que, al final, siempre hablamos de crecimiento de ingresos, porque nadie construye una empresa para ahorrar costes, sino para aumentar los ingresos. Así que potenciar ingresos es la palanca definitiva que quieres bloquear. Pero, por otro lado, la experiencia del cliente impulsa el crecimiento de los ingresos, lo que supone un impacto directo e indirecto de una de las cuatro dimensiones.

 

Probablemente la IA transformará todas las empresas, todos los sectores, pero ahora, en el presente, ¿cuál diría que fue el mayor impacto en las organizaciones?

El primer paso, por así decirlo, siempre es la automatización, y esta impulsa la eficiencia o la productividad, porque no siempre se trata de ahorrar costes y, a menudo, lo que hacen los clientes es desbloquear fondos para reinvertir en áreas más estratégicas. La automatización nos ayudará a aumentar la eficiencia en el proceso, lo que podría tener una implicación pura de costes. Pero la parte más interesante para nosotros y para nuestros clientes es identificar un caso de uso que realmente impulse de forma significativa el crecimiento de los ingresos y nos ayude a desbloquear todo el valor para el cliente.

 

En España vemos mucho interés en IA, pero muchas organizaciones solo han desarrollado pilotos y no la han implementado a gran escala. ¿Cree que este año será en de la explosión del uso de la IA de forma generalizada en todas las áreas de las compañías?

Creo que estamos en plena expansión de la IA. Con la llegada de los grandes modelos de lenguaje se produjo un primer gran impulso y las empresas empezaron con el desarrollo de los primeros pilotos, aunque pocos llegaron a producción. La IA debe demostrar el valor que puede aportar y el reto ahora es la gestión de la adopción de la inteligencia artificial, porque no se trata solo de tecnología, sino de la gestión del cambio en las organizaciones. Si ves valor, no dudas, así que el cambio llega con el valor. No se trata de que vayamos a vender la IA a los clientes, sino que ellos vengan a que les ayudemos a construir casos de uso. Y ahí llegará el impulso definitivo.

 

En este escenario, ¿cómo evolucionan las métricas de éxito en la relación con los clientes?

Estamos definiendo objetivos compartidos con nuestros clientes, estamos avanzando más hacia un modelo de compromiso basado en resultados. Avanzamos hacia un modelo de interacción con nuestros clientes donde acordamos resultados como un KPI conjunto para generar ese valor porque, como he dicho, hoy en día el cliente no compra un producto. Nuestro cliente viene con un reto empresarial y necesitamos definir qué procesos de negocio implica este objetivo, porque ahí es donde estará el destino.

 

¿Cómo está evolucionando el papel de los partners en el nuevo escenario?

Nuestro ecosistema es multidimensional. Tenemos socios de reventa de soluciones, que son la columna vertebral de SAP. También necesitamos que nuestros socios ayuden a implementar la tecnología, porque el valor no llega en el momento de la compra, sino que llega con la adopción y el uso. Necesitamos socios no solo para vender nuestras soluciones, sino también para implementarlas y luego asegurarnos de que el cliente las adopte. Por eso tenemos una relación muy estrecha e integrada con nuestros socios. El éxito de SAP se basa en el ecosistema. Pero, además, tenemos a nuestros socios estratégicos, que son los integradores globales de sistemas, que a gran escala impulsan las últimas transformaciones con nuestros clientes. Sin olvidar a los socios que nos ayudan a capacitar al resto de partners. Con todo, los socios son la fuente de nuestro éxito.